《广东XXXX有限公司导入阿米巴经营模式案例》
一、 企业基本情况和导入背景
2019年XX市常住人口446.19万人，人均饮奶量：9.41元/月；人均饮AA奶量：2.69元/月。
XX市场的竞争格局不同于其他市场，截止到2020年，低温奶市场被AA、伊利、君乐宝和其他品牌四分天下，近三年，XX商超市场量利增长压力过大，前三年营收目标非理性增长，依赖促销拉销量，市场格局严重失衡，存在明显量增利减，利增量减的导向。
二、企业关键问题识别与界定
1.提升排名，不被集团淘汰；
2.量利齐增，实现集团下达的目标；
3.团队融合，提升凝聚力；
4.在AA集团总部打通顶层机制。
三、项目分析
1.经营哲学系统：
领导人注重企业文化建设，对X有情怀，组织员工共同探讨了适合XA子公司的愿景、使命和核心价值观，并对核心价值观进行了深度解读；经营哲学落地措施较为单一，有较大精进空间。
2.计划与业绩改善系统：
总经理基于对业务现状和市场环境的研判，对未来的经营改善方向及计划策略清晰；公司内部已经自主进行经营例会，提炼关键指标进行业绩分析改善；经营计划以财务预算为主要管理措施，偏自上而下推行、缺少目标达成自愿性、缺少对关键要素变动影响带来的预算影响评估，驱动措施较单一，达成率有些不可控；公司减亏目标没有彻底向下分解；个别员工对公司新的政策执行存在疑虑，出现理解与执行偏差，对公司整体发展突破出现不顺畅的现象，团队凝聚力及经营能力有较大精进空间；区域市场产品同质性严重，渠道核心优势不明显，量利失衡，增长乏力，过度依赖促销和价格，对销售渠道的掌控力较弱。
3.组织系统：
面对电商、高精超、社区团购等新兴渠道的崛起，现代渠道的逐步衰落，子公司积极拥抱新兴业务，成立特通电商部门，强化促销督导职能，设专人负责；中后台核心成员比较强，前锋及前台核心成员跨行、新任或新调任部门负责人，经营管理能力需加强；团队今年重新组合，新老交叉，在磨合中，需稳定核心团队，提升团队凝聚力；前锋和前台部分岗位离职率偏高，在人才的选用育留上有较大精进空间；团队整体学习能力需要加强，培训体系不健全，员工参加内、外培训机会较少，获取新知识、新技能、新理念较缺失。
4.经营会计系统：
财务部门专业能力及管理能力都较强，是公司整个中后台部门对经营驱动能力最强的部门；经营数据体系相对完善；财务团队数据经营思维和数据收集能力较好，为阿米巴的顺利落地打下了良好的基础；二级巴已经能做到周报表；销售内勤不稳定，业务巴长核算工作量相对较大；业务人员参与数据编制与分析的能力比较弱，仅靠财务部门出具经营数据，业财正在融合联动提升。
四、阶段实施过程
1.经营哲学系统：
通过一系列的建设活动让企业文化落地，把理念层和行为层的要求融入到制度流程和员工行为中。
让员工认知文化（传播、贯彻、培训），如一把手讲企业文化，文化征文、文化知识竞赛、新员工企业文化培训等等。
让员工认同文化：领导垂范、制度约束、仪式感染。
让员工践行文化：行为规范，榜样示范，持续激励，针对每项核心价值观的标杆员工，奖励并宣导其事迹，长期进行，可以以月或季度作为评选周期。
2.计划与业绩改善系统
通过经营会计报表与业绩分析改善，寻找经营计划和经营过程中量利最佳平衡点与增长点，实现良性经营。
公司利润目标应往下分解，分解到二三级部门，让部门负责人有降本增效经营意识，凝心聚利，共创共赢。
滚动运营：不断PDCA迭代升级，强化经营跟踪落地职能，逐步细化到周、日报表，快速支持量利经营分析，科学决策。
加强渠道终端精细化管理，梳理与收集渠道中长期需求信息，培训 具有经营意识的一线作战团队，渠道通路分层管理，精准规划量利产品组合上架，多点抢占卖场触点。
完善市场管理机制，加强对现有渠道的分层分级管理，区别施策，加强新渠道的开发建设。
3.组织系统改善方向
应用九宫格人才盘点模型和DICS性格测试模型，评估和掌握公司人员状况。
通过构建横向、非职能组织，增加更多的文化激励和团队建设形式，如读书会、兴趣小组、空巴、晨跑、早操等，让彼此了解、互相理解，提升团队凝聚力，打通沟通及信息壁垒，感性增进部门间协作；
通过哲学学习同频并提升整体思想意识。
通过项目攻坚、PK等训战结合的方式不断培养和发现人才。
组织内部学习如读书分享（或分享PK大赛）、混沌大学、领导赋能培训等。
拓展招聘渠道，完善人才选用育留机制。
三级利润巴长采用赛马制： 可通过竞聘产生。
由新入职员工培训开始组织起系统化的培训课程，打造应有的培训体系。
量化分权，建立责权利对等的人才机制：划小核算单元，独立核算，让更多的管理者尽快成为经营者；三级利润巴长采用赛马制，通过竞聘产生。
4.经营会计系统改善方向
加强销售内勤的选用育留机制，稳定销售内勤，减轻巴长数据收集的工作量，聚焦经营。
推动业财融合，财务与业务团队共同学习成长，通过经营会计报表让财务工作与业务经营打通，不断PDCA，持续升级及迭代。
推进业绩分析会定期召开，让利润中心巴长完成从了解到会看、会分析、会计划、会落地。
强化财务职能：由传统财务会计向经营会计转化，建立1~3级经营会计报表，推进经营业绩改善。
五、实施效果
数据的变化（经营数据及管理数据）：
因上市公司对于数据的保密要求，只提供部分改善数据：
1—9月公司整体量利齐增（销售1—9月同比提升8%，利润增加20%）。
1.KA渠道6月边界利润率比预算提升4.25%，对标预算减亏26.67万，环比减亏70万；退损率比预算降低2%。
2.CVS渠道1—6月量利齐增，进货同比+522万（+35%），贡献利润同比减亏168万。
3.线上平台1—6月进货同比增长+466.6万。
4.传统渠道1—5月铺市率倒数第一精进到6月小U铺市排名全集团TOP3。
第二季度VS第一季度人均效能与人工效能双提升，人均效能提升1.66，人工效能提升3.38。
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（市场部）