—–—《XXXX有限公司导入阿米巴经营模式案例》
一、企业基本情况和导入背景
XXXX有限公司前身是国企，2003年脱离国有体制，抓住了经济高速发展的机遇，快速发展起来，并成为XX地区试点示范单位，之后顺势而为衍生了相关产业。但公司过于依赖政策、高层关系营销，随着政策变化，市场竞争加剧，公司遇到发展瓶颈，过程中发展不健康，销售额虽然在增长，但利润率下降得非常厉害，公司管理团队对未来感觉迷茫。董事长为了实现经营增效、运营规范、组织激活、团队精进、解放自己，并得到核心团队一致拥护，经过阿米巴学习后，决定导入。
二、客户关键问题识别与需求界定
1.顶层设计：内部结算关系复杂，交易流程和业务流程理不清，缺乏市场化管理；
2.人力资源管理薄弱，人才选用育留、培训、薪酬绩效体系缺乏；
3.国有体制思想根深蒂固，人员结构老化，思想观念保守；
4.营销中心只承担了公司1/10的销售额，公司依赖高层关系、政策、大客户营销，营销功能薄弱；
5.营运中心作为支持部门，功能定位混乱，责任小权利大；
6.公司缺乏战略规划，年度计划管理缺失，方向不清晰；
7.商务部纳入财务中心，职能定位混乱，影响效率。
三、项目分析
项目组通过两天调研诊断，分析了XXXX有限公司具有如下特点：
1.组织划分不合理；
2.员工评价与激励机制设计不合理；
3.计划管理缺失；
4.缺乏市场化管理。
技术难点
1.如何调动管理层积极性主动性，开源节流；
2.进一步推动实现精细化管理；
3.实现对中层管理的业绩评价；
4.业务流程和交易流程错综复杂；
5.数据准确性和及时性难保证；
6.营销中心功能强化；
7.营运中心功能弱化；
8.责任、权利、利益划分不清
四、 解决方案
通过不断进行阿米巴哲学反复培训和推进，进一步统一认识；组织高中层对公司组织结构进行梳理划分，清晰界定各部门权责；
构建阿米巴会计报表，并对组织进步性和贡献率的考核，然后加强对基础管理的规范，定岗、定责、定人、定薪、定考绩五定方案并标准化、固化。
项目组根据以上分析，采取以下项目策略：
导入阿米巴经营模式，划分阿米巴组织，通过内部核算来激发员工参与公司的经营，使得公司上下人人成为经营者。
把人事部从行政中心独立出来，强化HR职能，尤其是HR里面的培训职能。
逐步弱化营运中心职能，接单职能纳入营销中心，让营销中心销售职能强大起来，未来口岸交付是主体，营运跟口岸是交易关系，关检职能独立出来作为利润中心。
将商务部独立出来，职能一拆为三，应收职能纳入营销部，应付职能纳入营运部， 商务部保留财务复核职能。
五、阶段实施过程
主要实施过程如下：
1.阿米巴哲学落地；
2.组织架构梳理；
3.经营会计构建；
4.内部交易定价；
5.年度经营计划；
6.业绩经营分析与改进；
7.薪酬绩效管理。
六、实施效果
1.企业文化的转变：
组织激活，人才梯队建立，员工积极性提高，组织关系更加和谐高效，巴长经营意识增强，业绩分析能力提高。
2.经营数据的变化：
公司整体销售额同比增长32.89 %，利润同比增长31.19%，人月劳动生产力同比增长11.28%。
3.经营管理上的提升。
4.人心的转变。
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（市场部）